rakyat (malaysia) mengaku sebagai maharaj di indonesia...

Kuala Lumpur (The Star / ANN) - tidak setiap hari yang anda dapat untuk memenuhi trillionaire. Jadi apabila saya telah dijemput untuk wawancara Ashnawi Kamal, orang yang saya tidak pernah mendengar, saya berkata ya.
Pada pagi Sabtu, di rumah Kuala Lumpur kopi bersama-sama dengan dua pembantu Kamal hotel, saya menunggu trillionaire kononnya.
Memakai topi besbol, baju lengan panjang dan seluar jeans, dia sauntered ke meja kami. Kedua-dua pembantu tunduk, menekan tapak tangan mereka bersama-sama untuk dahi mereka seolah-olah royalti ucapan dan mencium tangannya.
  "Kami memanggil beliau Tuanku kerana dia adalah seorang sultan dari Indonesia," kata seorang daripada pembantu berbisik kepada saya.

Menurut Kamal, beliau adalah seorang warganegara Belanda yang dilahirkan di Tanjung Malim, Perak, pada 1 Jan, 1964.
  "Saya keturunan Maharaja China dan di dalam sejarah yang pergi Kusut, keluarga saya melarikan diri dari China ke Kedah. Saya mengesan keturunan saya kepada keluarga diraja China, India, Jawa dan Siam," mendakwa orang yang juga dikenali sebagai Raden Mas Prabhu TIKI Agung Ki Asmoro Wijoyo.
  "Saya membesar di Tanjung Malim dan keluarga saya di sini adalah sangat mudah dan biasa Tiada siapa dalam ceramah keluarga saya kira-kira darah diraja kami dan kekayaan Tetapi nenek saya pernah memberitahu saya:." Anda seorang yang istimewa dan apabila tiba masanya, anda akan tahu . "
Ia adalah di Belanda pada tahun 1980-an bahawa Kamal "mendapati yang dia benar-benar". Seseorang anggota keluarga diraja Malay, ditendang keluar negara oleh Presiden Sukarno, memberitahunya beliau adalah darah diraja.
Di London pada awal tahun 1990-an, seorang peguam kepada Kamal tentang kekayaan besar-besaran keluarga diraja. Tidak yakin, katanya kepada peguam untuk membuktikan dakwaan-Nya.
Dia dan peguam terbang dari London ke Hong Kong untuk memenuhi "penjaga khazanah diraja". Dari situ, Kamal dan penjaga mengembara ke Kunming di China.
Mereka hiked gunung selama empat jam dan mencapai gua yang dijaga oleh pasangan tua yang, Kamal berkata, abadi.
"Jika anda cuba untuk lulus tanpa restu mereka, anda akan batuk darah dan mati," katanya.

Di dalam gua tiga meter tinggi, Kamal melihat bar emas yang disusun seperti pagoda, US $ 15 juta dalam jed dan $ 10 juta dalam berlian dan susunan dolar AS.
"Saya mengambil bar emas dan mengetuk batu. Ia benar-benar emas. Khazanah kekayaan dinasti-dinasti yang memerintah China. Kekayaan mereka juga yang disimpan di gunung lain dan dalam peti besi di seluruh dunia," katanya.

Kira-kira tiga tahun lalu, apabila Kamal menonton filem National Treasure dari Nicholas Cage, dia ketawa.

"Khazanah dalam filem adalah kecil berbanding dengan kekayaan yang saya lihat dalam gunung," katanya.

Seterusnya, Kamal memberitahu mesyuarat dua tahun lalu di Kuala Lumpur dengan Dr Wong Eng Po, seorang doktor diraja dari China.

Dr Wong meletakkan tangannya di atas kepala botak Kamal, maka dengan serta-merta tunduk di hadapan Kamal dan mengarahkan pengikut lima untuk melakukan perkara yang sama.

"Beliau berkata saya adalah penjelmaan semula Maharaja Nurhaci (1661-1626) China. Dia dapat merasai satu tenaga di atas kepala saya yang telah luarbiasa kerana maharaja, tidak seperti manusia biasa, untuk berfikir.

"Saya penjelmaan semula dua maharaja China," tambah Kamal.

Beliau menjelaskan bahawa beberapa tahun yang lalu, keluarga diraja membuat keputusan beliau akan menjadi pentadbir tunggal kekayaan diraja yang disimpan di dalam akaun rahsia dalam kira-kira 1,000 bank-bank di seluruh dunia.

"Ini bermakna bahawa 86,7% daripada wang dunia kepunyaan saya," katanya.

Mengambil keluar folder beberapa, Kamal berkata: "Anda bertuah, saya membawa dokumen-dokumen."

Beliau menghasilkan kertas bersaiz A4 dengan gambar-gambar khazanah, pasangan yang abadi dan beberapa huruf "rasmi-cari" didakwa dari HSBC mengesahkan dia mempunyai akaun 5000.000.000.000 € ($ 6.5 trilion).

"Itu adalah jumlah kecil. Saya mempunyai lebih banyak wang dalam bank dan institusi-institusi dan lain-lain," katanya.

Saya tertanya-tanya mengapa nama beliau tidak muncul dalam senarai orang terkaya dunia Forbes. Dan syak wasangka yang tinggal kira-kira dakwaan-Nya.

Walau bagaimanapun, saya tidak dapat mengesahkan dokumen-dokumen itu kerana bank telah ditutup untuk Tahun Baru Cina.

Kamal telah tidak membuat apa-apa pengeluaran daripada akaun sebagai "ia tidak wang yang anda boleh bergerak seperti itu".

"Wang adalah di bawah kawalan Indonesia, Jerman, Britain, Amerika Syarikat dan Bank Pusat Euro dan saya punya pergi lancar dengan mereka," katanya.

"Saya tidak boleh menggunakan wang itu secara langsung tetapi saya akan melabur dalam projek-projek tertentu. Seperti 3000.0000.000.00 € padang pasir hijau di China."
Ingin tahu, saya ditanya apa perbezaan antara jutawan dan trillionaire.

Beliau menjawab: "jutawan perlu menunjukkan beliau mempunyai wang Tetapi bagi saya, saya tidak perlu untuk menunjukkan bahawa saya mendapat wang saya boleh melakukan perjalanan dalam bas, saya boleh memakai selipar...."
Dilahirkan dalam tahun naga, Kamal percaya bahawa 2012 adalah tahun beliau. Pada bulan Mac, beliau berkata beliau akan berunding dengan institusi-institusi seperti IMF untuk diiktiraf sebagai Maharaja Indonesia.
Dia kata dia kaya. Tetapi cerita hanya boleh kaya.

Mari kita berharap dia tidak lain Elie Youssef Najem, jutawan kononnya Lubnan yang menjadi tajuk utama akhbar untuk semua sebab-sebab yang salah.
SUMBER: http://my.news.yahoo.com/quirky-asia-enter-emperor-indonesia-041004287.html

Read More

Telkomsel Hadirkan iPhone 4S

MARKETING,Jakarta-Telkomsel mengumumkan penjualan perdana iPhone 4S di graPARI Gandaria City,Jakarta selatan (27/1). Iphone 4S merupakan ponsel pintar yang sejak lama dinantikan pecinta gadget tanah air. Kasak-kusuk tentang gadget ini cukup mencuat di berbagai forum maya.


Mengusung teknologi perintah suara bernama Siri, yang mampu memahami berbagai pertanyan sekaligus berfungsi sebagai asistan pribadi, iPhone 4S akan memberi pengalaman baru dalam berkomunikasi bagi penggunanya.
Ponsel pintar ini mengandalkan prosesor dual-core dengan chipset Apple A5 dan IOS 5 yang mnghadirkan kecepatan dan performa tinggi. Dilengkapi kamera yang mendukung format high definition (HD), iPhone 4S menghadirkan lebih dari 200 fitur baru, termasuk aplikasi komputasi awan, iCloud yang memungkinkan penyimpanan data untuk dibagi bersama penguna iPhne, iPad, iPod, Mc, atau PC secara mudah.

Telkomsel menawarkan paket bundling iPhone 4S untuk 16 GB, 32GB, dan 64GB mulai dari Rp 699 ribu, Rp, 1,899 juta, dan Rp 3,099 juta, sesuai dengan syarat ketentuan yang berlaku. Sedangkan harga dari iPhone 4S sendiri untuk yang 16 GB, sebesar Rp 7,7 juta, lalu 32 GB, seharga Rp 8,8 juta, dan 64GB, senilai Rp 9,9 juta.

Saat ini Telkomsel memiliki pelanggan iPhone sebesar 150 ribu. Untuk penjualan perdana ini, Telkomsel menyediakan 1000 unit iPhone 4S. Untuk kenyamanan menggunakan layanan mobile broadband Telkomsel juga didukung dengan 44 ribu BTS, dan 9000 BTS 3G. Edward Ying, Direktur Niaga Telkomsel mengatakan, hadirnya iPhone 4S merupakan padanan serasi antara perangkat iPhone terbaik dengn jaringan selular terbaik. “Karena itu sungguh tepat bila kami mengusung kata-kata “Perfect Match” sebagai gamabaran ketepatan sinergi yang terjali,” tandasnya.

Andri Darmawan

Filed in: Headline, Seputar Marketing

Read More

Kolaborasi dengan Naga!

Membaca karya Ming Zeng & Peter J. Williamson (Dragons At Your Door, How Chinese Cost Innovation Is Disrupting Global Competition, 2007) memang sempat membuat bulu kuduk berdiri. Bagaimana kita bisa membuat barikade yang solid untuk membendung “naga-naga” itu? Mereka bukan lagi berdiri di depan pintu dan mengetuk.

Tapi niscaya juga bakal menggedor dan mendobrak pintu-pintu kita, lalu menerobos masuk. Dan itu bukan akan terjadi, untuk banyak kasus bahkan sudah terjadi beberapa tahun yang lalu.

Selain menerobos masuk lewat produk, naga-naga itu—kalau perlu—juga akan masuk lewat merger & acquisitions. Ratusan perusahaan di Eropa dan Amerika sudah jadi menu sarapan, lunch, dan dinner mereka.

Debut para naga ini di antaranya: Wanxiang (komponen otomotif) yang sedang mengincar Deplhi dan juga berambisi untuk membangun mobil dengan brand-nya sendiri, BYD yang merupakan produsen rechargable battery nomor 2 di dunia serta China International Marine Containers (CIMC) Group, yang sudah jadi nomor 1 dunia dalam soal volume sejak tahun 1996 lalu dengan 55% porsi pasar kontainer perkapalan dunia.

Lalu ada Shanghai Zhenhua Port Machinery Company (ZPMC), yang menguasai 54% market share dunia untuk cranes di pelabuhan. Dan Pearl River Piano, yang merebut 15% pasar Amerika Utara (dan 40%-nya adalah pangsa kelas atas) hanya dalam tempo 5 tahun.

Jika perusahaan pesaing didukung oleh pemerintah negara asalnya, memang akan membuat medan pertempuran—rasanya—jadi berat sebelah. Namun itulah kenyataan yang dihadapi oleh perusahaan Indonesia yang berniat go global.

Lalu bagaimana? Berhenti bertindak dan menangisi nasib? Tentu tidak! Memang Indonesia Inc. masih jauh dari kenyataan. Berhadapan dengan China Inc atau Singapore Inc bukan soal gampang. Namun perusahan lokal Indonesia tidak bisa tinggal diam. Kita mesti berubah, atau mati (change or die!). Mari hadapi kenyataan, confronting the brutal-facts, demikian saran Jim Collins untuk menjadi Good to Great company.

Dengan kondisi yang kita punya saat ini, para pebisnis Indonesia mesti mengasah nalar manajemen bisnis menjadi radar screen yang peka menangkap sinyal-sinyal perubahan global yang terjadi. Disiplin untuk terus melakukan analisis lingkungan bisnis global, serta tak hentinya bertanya apa relevansi semua perubahan itu terhadap organisasi, menjadi imperatif.

Keterampilan menggunakan pelbagai alat-alat manajemen mutakhir (seperti analisa PEST, Porter 5 Forces, TOWS, Value Net, Priority Matrix, Value Maps, dan lain-lain) perlu terus diasah lewat pembiasaan praktik manajemen sehari-hari para eksekutifnya. Disiplin manajerial ini niscaya membawa kompetensi organisasional yang mampu mendeteksi peluang-peluang global yang—jika dieksekusi dengan strategi yang tepat—bisa memperkuat model bisnis (revenue-cost-profit) perusahaannya.

Tidak ada jalan pintas! Disciplined people, disciplined thought, and disciplined action (Jim Collins, 2001), yang menjelma menjadi budaya disiplin itulah yang kita perlukan.

Jika kita simak sungguh-sungguh hasil studi mendalam Zeng & Williamson tentang kisah sukses China dengan kiat Cost Innovativeness-nya bisa menguasai pasaran global adalah lantaran mereka disiplin dan cekatan membaca peta perubahan situasi global.

Apa yang katakan Thomas Friedman: The World Is Flat, oleh karena didorong oleh teknologi, dunia jadi semakin datar. “Playing field”-nya menjadi seimbang buat mereka yang disiplin untuk mengabsorb global-knowledge yang tersaji bagi siapa saja lewat infrastruktur teknologi informasi.

“The second reason is that beyond their brains and brawn, these new workers have access to an ever-increasing proportion of the world’s accumulated knowledge and technology.” Demokrasi informasi global! Dipicu oleh kesempatan untuk mengakses dan menyerap teknologi baru inilah maka produktivitas di China meningkat 17% per tahun sejak 1995 (di luar layanan publik yang langsung diberikan oleh negara).
Banyak perusahan global (di antaranya P&G, IBM, Boeing), setelah tahu tidak akan mampu “melawan” para naga ini di kancah global, mereka putar arah dengan strategi kolaborasi untuk ikut memanfaatkan keunggulan daya saing inovasi biaya dengan masuk ke China dan sekaligus menggandeng partner-partner yang pas untuk bersama-sama bertempur di pasaran global dari China.
Yang pasti, kesempatan yang muncul akibat dunia yang semakin datar juga berlaku buat para pebisnis Indonesia. Seberapa pekakah radar kita menangkap peluang dan bukan cuma terbentur dengan ancaman? (Marketing.co.id)

Filed in: Andre Wenas, Headline, Newsticker, Seputar Marketing

Read More

(18SX) photo aishwarya Rai tanpa chelana dalam menyebar di internet

AWAS!! photo ini | hanya untuk ttontonan| 18 tahun sahaja |

Read More

Memberdayakan Servis Para Sales Team

Memilah-milah CRM menjadi sebuah divisi atau departemen yang sifatnya operasional sangat costly. Mengapa? CRM adalah sebuah kebijakan yang mengatur strategi meloyalkan pelanggan. Tujuannya jelas, masa depan perusahaan tergantung pada pelanggan. Tanpa pelanggan perusahaan tidak bisa eksis. Semakin lama semakin sulit dan semakin mengeluarkan biaya dalam mencari pelanggan baru. Oleh sebab itu, lebih baik mempertahankan pelanggan yang sudah ada. Muncullah kebijakan CRM untuk memastikan budaya mempertahankan pelanggan juga terpelihara dalam perusahaan.

CRM harus dimulai ketika melakukan akuisisi pelanggan dan dimulai pula dari sales team. Persoalaannya, sales team punya tolok ukur tradisional yakni keberhasilan pencapaian sales target. Pelatihannyapun ditujukan bagaimana meningkatkan skills untuk mencapai target. Target, target dan target, itulah yang ada di benak sales team. Insentifnya pun didesain untuk mencapai sales target. Akibatnya segala trik dan taktik diterapkan untuk melakukan closing. Tidak peduli apakah pelanggan butuh atau tidak butuh, yang penting target bulan ini tercapai. Selain itu digunakan cara apapun untuk menutup negosiasi dengan cara membuka kwitansi. Ini cara-cara klasik perusahaan yang tidak berorientasi pada pelanggan.
Perusahaan yang berorientasi pada pelanggan tentunya akan sangat mengerti untuk tidak mengorbankan kepentingan pelanggan. Karena orientasinya memuaskan pelanggan, maka closing saat ini bukan menjadi sesuatu yang harus dikejar. Investasi di hubungan dengan pelanggan, dan membangun trust selalu menjadi pondasi relationship yang menyebabkan pelanggan mau kembali dan kembali lagi. Perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan akan menambahkan parameter – parameter lain sebagai tolok ukur keberhasilan sales team. Sales target, service level, kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, dan lain-lain menjadi sebuah acuan keberhasilan.

Training dan pengembangan ditujukan untuk membentuk budaya penjualan yang berintegritas. Artinya, penjualan hanya dilakukan jika pelanggan diketahui memang membutuhkan solusi atas jasa dan barang yang dijual. Fokus di sini adalah solusi yang diberikan kepada pelanggan. Penjualan tidak lagi hanya bergantung pada gimmick tetapi lebih kepada kebutuhan pelanggan. Pendekatan eksplorasi kebutuhan pelanggan menjadi sangat kritikal. Negosiasi dan closing hanya sebuah tahapan yang harus dilalui namun tidak menjadi yang utama dalam budaya selling yang berintegritas ini.

Kata kunci CRM ada di integritas. Jika para sales team tidak hanya memikirkan dirinya sendiri dan membantu sepenuhnya untuk memberikan solusi atas permasalahan pelanggan maka hubungan yang dibangun dengan pelanggan merupakan hubungan yang saling menguntungkan dan berjangka panjang. Bayangkan saja jika ada departemen CRM yang bertujuan membangun trust dan ada pula departemen sales yang bertujuan melakukan closing ada pula departemen servis yang bertujuan memberikan after sales service, dimana ketiganya punya kepentingan dan tujuan yang berbeda-beda, apakah ini bukan menjadi suatu pemborosan? Mungkin isu utama bukan di soal pemborosan sumber daya namun lebih kepada ketidak efektifan. (www.marketing.co.id)

Read More

Pemasaran (Ber)Buntut Panjang…

Gonjang-ganjing perubahan global. Tatkala Alvin Toffler merilis Future Shock di tahun 1970, dunia sudah diingatkan bahwa: “Behind such prodigious economic facts lies that great, growling engine of change—technology.” Memang bukan cuma teknologi semata, namun ”…technology is indisputably a major force behind the accelerative thrust.”

Aspek lain dari komponen PEST selain Teknologi adalah Politik, Ekonomi dan Sosial. Akhir-akhir ini, aspek lingkungan hidup (environment) menjadi krusial untuk dicermati sebagai salah satu change driver penting. Apalagi setelah Al Gore menang Oscar dengan film presentasinya, Inconvenient Truth.
Memasuki milenium ketiga, kembali didorong oleh teknologi, muncul sebuah fenomena ekonomi baru yang dikenal dengan nama fenomena buntut panjang (The Long Tail). Kurva permintaan bisa berjuntai panjang. Konsep PLC (product life cycle) tradisional yang kita kenal biasanya berbentuk lonceng (bell-shape), ujung kanan kurvanya bisa saja terus mengalir datar panjang sekali, karena itulah disebut buntut panjang.

Teknologi internet yang membawa demokrasi informasi (pengetahuan) telah membuka banyak pintu kemungkinan bagi banyak orang untuk menawarkan (supply side) solusinya—dan sebaliknya juga: banyak orang mencari (demand side) solusi kepada/dari banyak orang (from/to many to/from many), 24 jam sehari tanpa batasan geografi! Limitless-borderless.
 Hampir empat dasawarsa setelah Alvin Toffler menulis Future Shock, pemimpin redaksi majalah Wired, Chris Anderson merilis bukunya yang berjudul: The Long Tail, How Endless Choice is Creating Unlimited Demand (diterbitkan oleh Random House Business Book, London, 2007). Suatu kajian menarik tentang ekonomi yang didorong oleh kemampuan (baca: kesaktian) internet yang mendobrak dinding-dinding ruang dan waktu.
 Coba lihat kemampuan 3 fenomena ekonomi digital ini: Rhapsody (digital music), Netflix (downloadable DVD) dan Amazon.com (yang ini kita sudah akrab!) dalam hal kapasitas inventory-nya, yang sesungguhnya—secara virtual—tanpa batas! Pada tahun 2006, sewaktu Chris Anderson menyelesaikan bukunya, tercatat: Rhapsody menampung sekitar 1,5 juta track; Netflix menampung sekitar 55 ribu judul DVD; dan Amazon.com menawarkan 3,7 juta judul buku.

Bandingkan dengan retailer musik dan video terbesar di Amerika, yakni Wal-Mart yang memotong inventory-nya dengan “hanya” menawarkan sekitar 4.500-an judul CD, yang biasanya juga merupakan top-hits!
Lihat pula toko buku raksasa sekelas Borders dan Barnes&Noble (di Amerika) yang tiap tokonya “cuma” menawarkan sekitar 100.000-an judul buku. Yah, hanya “segitulah” kemampuan inventory mereka. Dan ini adalah logika-dagang yang lumrah saja.

Dalam perhitungan Wal-Mart, 200 album musik teratas (Top-200) telah menyumbang lebih dari 90% total penjualan segmen musiknya. Prinsip Pareto (80/20) masih berlaku untuk model ekonomi brick & mortar. Ngapain juga membebani inventory dengan “barang-barang” yang seret penjualannya? Namun, dalam model ekonomi brick & click (era-internet), yang muncul adalah hukum 98%, dari 100 judul yang di-launch, 98 judul akan terus ada permintaannya (long-tail demand-curve), walaupun mayoritas tidak sebesar permintaan judul-judul yang top-hits. Inventory bukan menjadi beban, tapi malah menjadi offering-enrichment! Varian tawaran yang—hampir—tak terbatas!

Memang tidak semua produk bisa mengalami kurva permintaan buntutpanjang. Namun sesungguhnya ada banyak insights dari kasus bisnis seperti Amazon.com dan eBay yang menjual physical-goods; lalu iTunes, iFilm, Rhapsody dan Netflix yang memang menjual digital-goods, ada lagi Google, Craiglist dan Wikipedia yang menawarkan advertising, jasa dan informasi-pengetahuan, sampai mereka yang menawarkan komunitas (user-created content) seperti MySpace dan Bloglines.

Tak urung Jack Welch, legenda dari GE, pernah minta pada para eksekutifnya untuk membuat bukan cuma sekedar website dari lini bisnisnya masing-masing. Dia bilang, “Embrace the Net. Bring me a plan how you are going to transform your business beyond adding an Internet site.” Bill Gates menambahkan, “The internet is not just another sales channel. The future company will operate with a digital nervous system.”
Apa yang bisa Anda raih dari fenomena The Long-Tail ini? Lansekap bisnis sedang bergeser. Pemasaran—saat ini—jadi (ber)buntut panjang!

Filed in: Andre Wenas, Headline, Newsticker, Seputar Marketing

Read More

7 Langkah Menumbuhkan Organisasi Penjualan

Marketing.co.id- Republik kita yang tercinta saat ini sedang jungkir balik melakukan segudang uji coba dalam menghadapi berbagai bencana alam (banjir, lumpur Lapindo, gempa bumi, gunung meletus), bencana transportasi, budaya demo ketidakpuasan, dan “ekonomi akarrumput” masih tertidur pulas. Hal ini terjadi karena masyarakat merasa tidak tahu lagi dan kurang bisa menerima kondisi yang seharusnya berubah namun tetap jalan di tempatl; begitu pula sebaliknya, yang seharusnya diam malah diutak-atik untuk diubah.


Kekacauan dan carut-marut terus terjadi. Banyak perusahaan gulung tikar tanpa sebab yang jelas atau adanya tanda-tanda dini, juga mulai terjadi merger di antara perusahaan-perusahaan raksasa, banyak spekulan raskin (beras untuk rakyat miskin), belum lagi Jakarta memperoleh “anugerah” sebagai kota dengan sebutan kolam renang terbesar di dunia akibat banjir bandang Februari Tahun 2007 lalu.

Tantangan Komersial

Perubahan untuk melakukan perbaikan sudahlah usang. Saat ini yang perlu dilakukan adalah perbaikan menuju kualitas unggul yang total dalam berbagai hal, meliputi kualitas produk, pelayanan, after sales service, komunikasi dan promosi hingga distribusi. Situasi ini jelas membuat pasar semakin tersegmentasi, terpecahpecah dan butuh spesialisasi; pilihan pelanggan semakin luas tak terbatas; tuntutan semakin melangit, menuntut kualitas handal, harga bersaing serta respon super kilat yang mengakibatkan isolasi ataupun proteksi diri sudah berakhir sehingga kepastian komersial menjadi tuntutan yang saat ini tidak bias dihindarkan.

Bila kita bicara komersial, sudah sepatutnya hal ini menjadi budaya yang harus diterapkan di internal perusahaan mulai dari karyawan paling bawah hingga pimpinan puncak—dan eksternal perusahaan, yaitu para pemasok maupun pelanggan-pelanggan yang tersebar di setiap penjuru. Bila kita bicara perusahaan yang mampu menantang badai di dunia penjualan dalam situasi yang carut-marut seperti ini, maka diperlukan tujuh syarat yang perlu menjadi perhatian.

Pertama, struktur organisasi penjualan yang ramping, sehingga produktivitas setiap man power-nya sangat tinggi. Hal ini bukan semata-mata karena tuntutan kompetensi yang unggul, namun juga agar biaya operasi penjualan menjadi efisien. Dan yang tidak boleh dilupakan, kemungkinan ngerumpi dan menghasut di antara mereka menjadi semakin minim.

Kedua, diferensiasi dalam hal strategi (pemasaran dan promosi, penjualan, distribusi, pelayanan, pembayaran, harga dan kewenangan pejabat setempat) yang mengacu kepada kebijakan lokal sesuai dengan tuntutan di masing-masing kantong pasar; dan tentunya tidak menjadikan hilang kendali ataupun munculnya kekacauan yang tidak seharusnya. Jadi, buanglah keputusan yang sentralistik.

Ketiga, responsif, adaptif dan kecepatan dalam melakukan proses pemesanan barang hingga pengiriman dan pelayanan purna jual. Dengan kata lain, pangkaslah birokrasi yang menghambat dan memperburuk pelayanan.
Keempat, ciptakan perang nilai (value war), di mana bukan saja selalu bertarung dalam harga dan diskon tetapi perlu memerhatikan peningkatan kualitas produk, kecepatan pengambilan keputusan serta pengiriman dan keunggulan pelayanan. Keempat faktor tadi sudah menjadi kesatuan dan saling berkait sehingga budaya dan strategi price war bergeser menjadi value war.

Kelima, selalu berorientasi strategi peningkatan penjualan tidak hanya dengan “vertical selling strategy” tetapi harus dilengkapi dengan “horizontal selling strategy”, sehingga kemampuan mencari ceruk pasar baru, sales & distribution point baru, dan prospek baru menjadi suatu strategi yang mendasar—bukan hanya secara kebetulan atau musiman semata.
Keenam, langkah lebih inovatif akan menciptakan budaya dan mencari jalan selalu untuk unggul dalam berbagai bidang. Hasil unggul ini bisa diperoleh bila selalu melakukan benchmark secara berkala, melakukan audit penjualan, audit pemasaran dan audit kepuasan pelayanan. Ketujuh, lebih bernilai tambah dengan cara melakukan pelatihan bagi setiap jajaran penjualannya dengan topic yang tepat oleh pelatih yang tepat, berlandaskan kesenjangan yang terjadi, serta program kaderisasi maupun rencana karier yang terstruktur dan terprogram dengan baik.
Tenaga sales dan customer service itulah pahlawan, jika mereka berprestasi sebagai pahlawan, perlakukanlah mereka sebagai pahlawan juga.

Oleh : Mindiarto

Filed in: Headline, Kolom Pakar, Mindiarto, Seputar Marketing

Read More